« Tous vendeurs » : panorama des pratiques en cours.

Révolution ou gadget managérial ? Derrière la formule "tous vendeurs" se cachent plusieurs réalités aux effets très différents sur la performance de la chaîne commerciale.

L’opération coup de poing
L’objectif est de mobiliser brièvement une masse critique de salariés sur des opérations telles que le lancement d'un produit, le bouclage des résultats en fin de trimestre, la liquidation de stocks… L’opération se déroule couramment sur 1 mois, même si elle se prépare en comité restreint deux ou trois mois auparavant. Pendant un laps de temps court, toutes les énergies des commerciaux sont focalisées sur cette seule opération. Les non commerciaux sont eux aussi sollicités en tant que « commerciaux d’un jour » par exemple en étant présent sur les lieux de vente pour obtenir des effets de masse spectaculaires : la firme américaine Energizer a ainsi pour habitude de déployer ses salariés sur les lieux de vente lors de spectaculaires Visibility Days.

L’orientation commerciale de tous les collaborateurs*
Elle consiste à « transformer » les collaborateurs non commerciaux en apporteurs d’affaires ou, a minima, en détecteurs de besoins. En effet, du comptable au logisticien, beaucoup de fonctions sont en contact avec des clients et donc susceptibles d’entendre l’expression d’un besoin et de l’orienter vers le bon interlocuteur. Dans les secteurs de services, il est de plus en plus demandé à l'ensemble du personnel d’avoir un "rôle commercial" à part entière (vente de services complémentaires : assurances, crédits...), ce qui n’est pas sans poser de problèmes, qualifiés d’éthiques par les intéressés : c'est par exemple le cas des hôtesses de caisse des hypermarchés qui doivent, souvent contre leur gré, proposer aux clients des cartes de crédit revolving, ou des assurances complémentaires.

L’orientation client de tous les salariés
Il s’agit de sensibiliser tous les collaborateurs aux enjeux commerciaux de l’entreprise et à la façon dont chacun peut y contribuer. Cela va de la veille marché au respect des délais, à la qualité de la relation à tous les points de contact entre l’entreprise et le client. Cela peut concerner un employé chargé de la facturation client, qui va s’assurer de la conformité de sa facture avec les conditions contractuelles de facturation, un opérateur de production qui sait à quel client est destiné le produit sur lequel il travaille et connaît les contraintes de délai… C’est une culture du client qui irradie dans toute l’entreprise et guide tous les actes. Elle est plutôt informelle, véhiculée par les discours et actions managériaux; elle est parfaitement incarnée par une entreprise comme FAVI**

La chaine de valeur orientée client
C’est la situation précédente organisée et pilotée. L’approche classique est celle préconisée par les démarches qualité.***  Tous les processus internes sont « tirés » par des objectifs tournés vers les clients. La limite de ces démarches est la difficulté à conformer la réalité à la « théorie ». En effet, l’efficacité d’une organisation en processus tient autant à la qualité des relations existant entre les différents maillons de la chaine qu’au processus lui-même. Or, la coopération ne se décrète pas totalement. C’est pourquoi il est nécessaire de mettre en œuvre des méthodes et outils spécifiques qui permettent à chaque collaborateur de s’intégrer de façon consciente et volontaire dans une chaine de production de valeur pour les clients.

Quel impact de ces actions sur la performance commerciale ?

Si l’effet positif en termes de motivation, d’adhésion à l’entreprise, de renforcement des liens intra et inter-services est incontestable, il est souvent difficile de démontrer leur efficacité sur des indicateurs tels que le chiffre d’affaires, le taux de transformation des prospects, la marge opérationnelle.

Notre expérience a montré qu’une opération coup de poing pouvait apporter un gain de 30 à 50% sur le temps de cycle (le délai nécessaire pour atteindre un certain niveau de vente) et qu’un travail sur l’organisation commerciale sous tous ses aspects peut faire gagner 20% au taux de transformation des prospects et augmenter le panier moyen.

Les travaux de recherche sur le sujet sont rares en France. Une étude publiée en 2001, montre, à partir d’une intervention dans 9 entreprises, « que la mise en place de pratiques de management instrumentées (avec implantation d’outils de gestion) et intégratrices (travaillant d’emblée avec l’ensemble de l’organisation) sensibilisent l’ensemble des acteurs à la fonction commerciale (au sens d’activité). Des évaluations pratiquées avec ces entreprises montrent que ce redéploiement permet un gain de performance, soit par une réduction de coût, soit par de la création de potentiel : diminution de 7 % du turnover des commerciaux, baisse de 30 % des ruptures de livraison, réduction des délais d’un service R&D permettant un gain de10%  par an sur les ventes...

*Cf « Tous vendeurs et tous motivés ! » - Action Commerciale N°209 - 23/10/2001
** cf article de L’entreprise.com le 14/12/2007***cf le site ISO (organisation internationale de normalisation)
**** «Tous vendeurs : cas de recherches-interventions menées dans nuef entreprises» par Isabelle Barth, 2001. Université de Strasbourg. Centre d’Études des Sciences Appliquées à la Gestion. EM Strasbourg Business School.