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La qualité du climat relationnel, la confiance et le consensus au sein de l’équipe, combinés avec des pratiques d’empowerment, sont les meilleurs leviers de progression (et de motivation) pour les équipes commerciales expérimentées.

Les modèles de vente en B to B ont considérablement évolué dans les 15 dernières années :

• évolution d’une vente-produit vers une vente-solution intégrant plusieurs produits et du service,
• passage d’une vente en solo à une vente en équipe, impliquant des profils différents : commercial compte ou secteur, technico-commercial avant vente, expert produit ou service, commercial gérant les canaux de distribution,
• généralisation d’une véritable proposition de valeur, parfois assortie d’un business plan,
• raccourcissement des cycles de vie des produits nécessitant une réduction du temps de mise sur le marché,
• importance des stratégies d'influence auprès d'un éco-système de prescripteurs, clients et partenaires pour préparer une vente.

Ces évolutions ont eu comme conséquence de rendre les ventes beaucoup plus complexes et de faire reposer la performance commerciale sur une démarche collective.

Pour organiser ce processus, les directions commerciales ont mis en place des organisations et des outils visant à structurer cette démarche : processus formalisant les couples actions-acteurs impliqués tout au long du cycle de vente, outils de CRM supportant ce processus, management en mode projet, fusion d’équipes, système d’évaluation incitant à « jouer collectif », etc.

Sur le plan des compétences individuelles l’effort a porté sur la capacité à établir des plans de compte, mettre en place des stratégies d’influence, maitriser un argumentaire destiné aux décideurs (vs acheteurs).

Les actions menées pour développer la performance collectives des équipes (et entre équipe) ont été assez rares alors que c’est là que se rencontrent les difficultés et que subsistent des gisements de productivité.

Qui n’a jamais entendu parler de ventes perdues parce que les commerciaux d’une même équipe n’ont pas échangé d’informations sur la concurrence, ou par ce que les commerciaux se livrent une compétition acharnée ?

Qui n’a jamais entendu dire que tout le potentiel commercial d’une opportunité n’avait pas été exploité, ou la marge anéantie, parce que le responsable de projet a mal coordonné les commerciaux compte et les techniciens avant-vente, ou que le commercial produit n’a pas introduit au bon moment le commercial services, etc... Sans parler des relations difficilles entre le commercial et le marketing, entre les commerciaux et les équipes qui (dé)livrent le contenu de la vente (logistique, production…).

La raison en est que les leviers de la performance collective des équipes en général, et des équipes commerciales en particulier, restent assez méconnus, ce qui laisse les managers se débrouiller entre empirisme et « bon sens ».

Le plus souvent, les directions commerciales choisissent, à juste titre, de développer l'empowerment des équipes (implication dans les décisions, autonomisation, encouragement au travail en équipe, fonctionnement par objectif, expression de la confiance dans l’équipe, valorisation de l’importance du travail de l’équipe... ). Mais une étude menée aux Etats-Unis en 1999*, montre que des actions d'empowerment menées de manière empirique donnaient des résultats faibles ou contre-productifs dans 54% des cas.

Trois études scientifiques** ont pourtant mis en évidence que des actions d'empowerment bien accompagnées sont efficaces si 4 conditions de réussite sont réunies :

• La confiance des équipes dans leur capacité à réussir (en anglais « team potency ») augmente l’effet de l’empowerment sur la performance d’équipe qui lui-même renforce celle-ci,
• certaines formes de contrôle “non invasif” (coaching, facilitation) augmentent l’effet de l’empowerment sur la performance d’équipe,
• la bonne qualité du climat relationnel au sein de l'équipe un impact positif sur l’effet de l’empowerment car la solidarité et l'encouragement des pairs amplifient le phénomène,
• enfin, le consensus est un levier de performance fort. On entend par consensus le fait que les membres d’une équipe s’accordent sur une compréhension commune de divers éléments constitutif de leur activité : le marché, l’offre, la stratégie commerciale, les objectifs, les méthodes commerciales, les pratiques de management. L’existence de consensus sur tout ou partie de ces éléments a un impact direct sur la performance de l’équipe : confiance, réactivité, initiative... Il vaut donc mieux travailler d’abord le consensus sur d’autres éléments. C'est d'ailleurs le "secret" de fabrique de Claude Onesta, l'entraineur de l'équipe de France de Hand-Ball, championne olympique, championne du monde et championne d'Europe (cf article "Le secret d'Onesta").

En synthèse, le climat relationnel, la confiance de l’équipe en sa capacité à réussir et le consensus au sein de l’équipe combinés avec des pratiques d’empowerment et de contrôle interagissent pour générer durablement plus de performance commerciale.

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1.“Self-managing selling teams and team performance: The complementary roles of empowerment and control”. Industrial Marketing Management 38 (2009) 5–16. C. Jay Lambe (Department of Marketing, Albers School of Business and Economics, Seattle University, Seatle). Kevin L. Webb (Department of Marketing, College of Business, MSC 0205, James Madison University, Harrisonburg. Chiharu Ishida (Department of Marketing, College of Business, Illinois State  University, Normal.
2.“Team Potency moderates the relationship between shared leadership and team performance”. Ping-Yun Liu, Yu-Chen Wei. Institute of Human Resource Management, National Changhua University of Education,Taiwan
3.“The role of consensus in sales team performance”. Journal of marketing research. Volume XLVI. (2009), Michael Ahearne.

Ces études sont disponibles sur le web soit librement (2 et 3) soit en vente sur www.sciencedirect.com (1)