"Houston, on a un problème" : gestion de crise, gestion du stress.

Cet extrait du film Apollo 13 montre comment une équipe peut faire face à un incident critique en mettant en œuvre des comportements à la fois travaillés en amont et improvisés en situation.

gestion de crise, équipe, organisation

Les faits

• Les membres de l’équipe  du vaisseau Odyssey gardent leur calme même si leur émotion est réelle, et même mesurée via le rythme cardiaque capté par la base de contrôle terrienne.
• Chacun sait ce qu’il a à faire dans le module : ils n’ont pas besoin de se parler pour savoir quoi faire collectivement. Sur terre, le leadership du directeur de mission est centré sur la coordination des actions (tout le monde lui parle en même temps).
• Dans le module, chacun décrit de ce qu’il observe à voix haute, le plus factuellement possible, de façon à obtenir un feedback du reste de l’équipe et de l’équipe au sol. Ce feedback a deux fonctions : comprendre ce qui se passe (le sens) et diminuer la tension en prenant de la distance par la description précise des faits (la verbalisation).
• Chacun, dans Odyssey, est attentif à tous les signes (regarder par le miroir qui renvoie l’image du hublot) et pas uniquement focalisé sur les indicateurs habituels (tableaux de bord). C'est cette double acuité qui permet de détecter l’anomalie (fuite d’oxygène visible par le hublot).
• Chacun agit en interaction et de façon interdépendante avec les autres (dans Apollo et sur terre). L’équipe terrienne, qui n’est pas sur le lieu de la crise, questionne, analyse les données... et prend les décisions que l’équipe ne peut pas prendre par manque de vision globale.

Le décryptage

Ce que l'on voit à l’œuvre dans Odyssey est avant tout le résultat d’un travail réalisé en amont : la préparation de l’équipe est un élément capital de sa capacité à faire face à l’imprévu, surtout pour l’équipe qui est dans le module. Les membres de l’équipe du module se connaissent depuis longtemps. Ils ont répété ensemble des manœuvres techniquement complexes des dizaines de fois. Ils ont déjà effectué des missions ensemble. Chacun a confiance dans ce que fait l’autre (le changement de dernière minute d’un des membres de l’équipe sera d’ailleurs la cause d’un conflit, une fois l’incident passé).

Il y a donc une compréhension totale du rôle de chacun et une interdépendance entre chaque rôle totalement acceptée et intégrée. Le leader (Tom Hanks) joue un rôle de coordination de l’équipe et d’interface avec la Terre, plus que de commandement au sens militaire du terme.

La transposition dans le domaine de l’entreprise

Les entreprises se trouvent rarement face à des crises mettant en jeu des vies humaines. Néanmoins, par nature, elles rencontrent régulièrement des situations d’imprévu et de tension face auxquelles les processus, procédures et comportements habituels sont inadaptés : crise sociale (grève, suicide, agression, séquestration…), accident industriel, scandale financier…ou plus souvent incident avec un client ou un fournisseur (problème de qualité, de délai…).

Dans ces situations les réactions doivent être rapides et efficaces pour limiter les dégâts voire les réparer. Cette performance collective face à une situation complexe et imprévue repose sur :

• La construction d’une équipe constituée d’expertises et de personnalités complémentaires et qui « fonctionnent » ensemble.
• La connaissance approfondie de l’entreprise et de son environnement. Cela crée une compréhension partagée de l’ensemble des variables connues et prévisibles et permet une forte réactivité tout en restant attentif à tous les signes (marché, équipe, concurrence, presse, etc).
• Des  mises en situation créant les liens de confiance. Si on peut simuler un véhicule spatial, il est plus difficile de s'entraîner sur les crises en entreprise. Mais cela peut se réaliser. En particulier il est possible de former aux « interactions respectueuses » (terme de Karl Weick), c'est-à-dire ce mélange d’écoute des différents acteurs, de confiance dans les avis d’autrui et de maîtrise de ses émotions.
• La communication interpersonnelle permanente entre tous les membres d’une équipe. Pendant le temps de gestion de la crise cette communication est un moyen pour créer du sens commun (ie : une compréhension commune de ce qui est entrain de se passer), maintenir la cohésion au sein de l’équipe et ainsi permettre l'action collective.
• La recherche de tous les éléments disponibles pour comprendre la situation. Cela nécessite de solliciter le plus grand nombre de personnes, y compris celles qui ne sont pas « en première ligne ». Par exemple, des équipes centrales si elles existent ou des consultants.

A noter que ces deux derniers points vont à l’encontre d’une approche par "task force", cellule de crise, etc, qui limite les points de vue et les interactions. Il est préférable en effet d’installer des dispositifs de renforcement de la coordination et du leadership entre les équipes existantes.

En conclusion

Selon les experts, la réussite d’un projet complexe repose sur l'art de la préparation... ou au contraire sur l’art de l’exécution, conçu comme capacité d’adaptation à un environnement par nature inmaitrisable. C’est presque un lieu commun d’affirmer que les deux sont importants. Nous proposons un angle légèrement différent qui prend tout son sens dans la gestion de crise : c’est le niveau de préparation technique, organisationnel et comportemental aux niveaux individuels et collectifs, qui permet d’installer les modes de coopérations permettant de faire face efficacement à l’imprévu.

Dans une logique d'échange et de partage, CONEXENSE vous a présenté ci-dessus un article inspiré du film et surtout de la mission Apollo 13 : cliquez ici pour en savoir plus sur la mission Apollo 13.